Kriittisen ketjun menetelmä

Projektinhallinta kriittisen ketjun projektinhallintana (englanninkielisenä kriittisen ketjun projektinhallintana , JPAC) on osa Eliyahu M. Goldrattin kehittämää rajoitteiden teoriaa .

Tavallisessa projektinhallinnassa käytetään " kriittisen polun " menetelmää, verkon tulosta, joka on rakennettu tehtävistä, niiden kestosta ja keskinäisistä riippuvuuksista. Mutta tässä menetelmässä ei oteta huomioon (1) resurssien rajoituksia ja (2) sitä, että tiettyjen resurssien on suoritettava tehtäviä rinnakkaisilla poluilla, joten samanaikaisesti; tämä kriittinen polku ei ole realistinen eikä sitä ole helppo seurata.

Gerald I.Kendall ja Kathleen M.Austin tekivät tutkimuksen Critical Chain -menetelmällä toteutetun projektinhallinnan tuloksista viimeisen kuuden vuoden aikana. Analyysi perustuu 60 erikokoisen ja eri toiminta-alueen organisaation julkaisemiin raportteihin, joissa käytettiin tätä metodologiaa:

Lyhentää projektin kestoa 38,8%, vaihteluvälillä 13,3% - 77,8%.
Valmiiden hankkeiden lukumäärä kasvaa 70% ajanjaksolla, jolloin pahimmassa tapauksessa parannus on 15% verrattuna parempaan tapaukseen 222%.
52,9% Läpäisykyvyn kasvu vaihteluvälillä 14% - 150%.

Nämä hämmästyttävät tulokset voidaan selittää projektinhallinnan huonolla suorituksella (1995 tai 1998 luvut Yhdysvalloissa):

Vain 44% projekteista noudattaa määräaikoja;
keskimääräinen kesto on 222% suunnitellusta (ohjelmistokehitykseen);
niiden kustannukset ovat 189% suunnitelluista (edelleen ohjelmistokehitykseen);
70% ei kunnioita kehän laajuutta;
30% projekteista peruutetaan ennen niiden valmistumista.

Menetelmän haitat tai rajoitukset

Kriittisen polun menetelmällä on useita haittoja tai rajoituksia:

tehtävien riippuvuudesta rakennettu kriittinen polku ei ota huomioon:
- resurssien rajoittaminen (mikä johtaa usein näiden resurssien liialliseen käyttöön ja vaatii tasoittamista tai tasoittamista);
- tarve tiettyihin resursseihin tehtävien suorittamiseksi rinnakkain ja siten samanaikaisesti;
monitehtävä aiheuttaa huomattavaa ajanhukkaa, koska sopeutuminen toiseen tehtävään vie aina aikaa, varsinkin kun uusia elementtejä on voinut ilmestyä sen jälkeen, kun resurssi on viimeksi osallistunut tähän tehtävään;
hankkeissa usein havaitut viivästykset ja organisaatiossa kohdatut vaikeudet (suhteelliset ja / tai projektinhallintaan liittyvät) edistävät ylimääräisiä varotoimia, annoksen keskinäistä epäluottamusta ja haitallista käyttäytymistä, vaikka havaitaankin haitallisia vaikutuksia:
- tehtävän kesto on yleensä yliarvioitu peräkkäisillä tyynyillä (puskurit), joiden varaamiseen kukin arviointiin osallistuva henkilö varaa. Joten teorian pitäisi osoittaa meille, että suurimmalla osalla tehtävistä on PERT-laskentamenetelmällä määritelty mediaanikesto: (optimistinen kesto + 4 * todennäköinen kesto + pessimistinen kesto) / 6. Käytäntö kuitenkin vie meidät eteenpäin muusta käyttäytymisestä, kuten Parkinsonin lakista.
- tehtävää ei yleensä suoriteta etukäteen, vaikka se olisi mahdollista (on humoristinen viittaus Parkinsonin lakiin , joka itse on innoittamana Avogadron laista tai "ihanteellisesta kaasulakista": säiliöön sijoitettu ihanteellinen kaasu vie kaiken käytettävissä olevan tilan kuten kuka tahansa ihminen, jota pyydetään tekemään jotain tietylle päivämäärälle: koko ajan käytetään, vaikka se ei olisikaan tarpeen.

Menetelmän perusteet

Kriittisen ketjun menetelmän loi Eliyahu M. Goldratt , sen kirjoittaja kuvaili sitä ensimmäistä kertaa ranskaksi, vuoden 1997 lopulla, kirjassaan "Kriittinen ketju". Näiden rajojen ylittämiseksi, erityisesti korostamalla tehtävien suorittamiseen tarvittavia (henkilöresursseja), on tarpeen:

arvioida tehtävien kesto paremmin, välttää puskurien pinoamista ja nopeuttaa projektin loppuun saattamista;
lisätä projektipäällikön projektinhallintakapasiteettia auttamalla päivittäisessä hallinnassa globaalien puskurien ansiosta;
vähentää hankkeen alttiutta vaaroille ja noudattaa paremmin määräaikoja ilman tarpeetonta stressiä;
resurssien osalta: estetään prioriteettiristiriidat, hankkeiden ja projektitehtävien välillä;
rajoittaa monikäyttöisyyttä, ajanhukkaa ja siihen liittyviä turhautumisia;
vapauttaa projektipäällikkö yksityiskohtien valvonnasta ja keskittyy enemmän projektin olennaiseen.

Tämä menetelmä on Theory of Constraints -sovellus (englanninkielinen TOC, lyhenne sanoista "Theory Of Constraints", jota käytetään kansainvälisesti kaikilla kielillä).

Rajoitusteorian havaitut edut

Projektit ovat ajallaan ja budjetissa 95% ajasta, kun kriittisen ketjun menetelmää sovelletaan oikein.

Mabinin ja Balderstonen vuonna 1998 tekemässä 78 julkaistussa tapauksessa tehty meta-analyysi mainitsee, että rajoitusteorian soveltaminen sallii:

viivästysten keskimääräinen väheneminen 69 prosenttia
keskimäärin 66% vähemmän sykliä;
keskimääräinen 50 prosentin vähennys tarvittavista varastoista;
ja keskimääräinen tulojen kasvu 68%.

Huomautuksia ja viitteitä

Gerald I.Kendall ja Kathleen M.Austin (2013) "Edistynyt moniprojektihallinta ; erinomaisen nopeuden ja tulosten saavuttaminen ennustettavuudella" - ( ISBN 978-1-60427-080-8 ) , s. 95
Standish-konsernin mukaan vuonna 1995 ... keskimääräinen ohjelmistoprojekti viivästyy 222%, budjetti on 189% ja toimittaa vain 61% määritetyistä toiminnoista. "Miksi ohjelmistoprojektit epäonnistuvat ja miten saada ne menestymään" ProjectSmart.co.uk
Mabin, Vicky; Steven Balderstone (1998), "Katsaus Goldratt's Theory of Constraints - Lessons from the International Literature", Operational Research Society of New Zealand 33. vuosikokous, Auckland, s. 205–214

Katso myös

Bibliografia

Eliyahu M.Goldratt, kriittinen kanava ( ISBN 2-12-465613-9 ) .
Andreas Scherer, Ole nopea tai mene pois ( ISBN 978-1934979075 ) .
Isabelle Icord, kriittinen ketju käytännössä ( ISBN 978-2-35422-248-2 ) .
Ian Heptinstall ja Robert Bolton (kääntäjä Joël-Henry Grossard), Läpimurto-projektinhallinnan johtajaopas ( ISBN 978-0995487642 ) .