Toyota Way

Toyota Way on johtamisfilosofia, joka on ainutlaatuinen Toyota- yritykselle .

Toyota Way perustuu 14 periaatteeseen, jotka muodostavat Toyota-tuotantojärjestelmän . Tärkeimmät ideat ovat perustaa johtamispäätökset "filosofiseen tarkoituksen tunteeseen", ajatella pitkällä aikavälillä, suunnitella prosessi ongelmien ratkaisemiseksi, edistää organisaation arvoa edistämällä työntekijöitään ja tunnustaa, että jatkuva ongelmanratkaisu lähteellä ajaa organisaatiota oppimaan.

1980-luvulta lähtien Toyota- ja Lexus- ajoneuvojen laatu on tunnustettu, ja niiden luokitus on jatkuvasti korkeampi kuin muiden autonvalmistajien autoilijoiden tyytyväisyystutkimuksissa tekemät, lähinnä (Michiganin yliopiston teollisuustekniikan professorin Jeffrey Likerin mukaan), koska tuotantojärjestelmän taustalla olevan kaupan filosofia.

Neljätoista periaatetta

Toyota Way on määritelty "järjestelmäksi, joka on suunniteltu antamaan ihmisille työkalut jatkuvasti parantamaan työpaikkaansa". Neljätoista periaatetta Toyotan tekemisestä jaetaan neljään osaan:

1. Pitkän aikavälin filosofia
2. Oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset
3. Myötävaikuttaa organisaation arvoon kehittämällä sen työntekijöitä
4. Perusongelmien ratkaiseminen yhä uudelleen johtaa organisaation oppimaan.

Periaatteet selitetään ja kuvataan lyhyesti alla:

Osa I - Pitkän aikavälin filosofia

Periaate 1

• Johtamispäätökset perustuvat pitkän aikavälin filosofiaan, vaikka tämä olisi tehtävä lyhytaikaisten taloudellisten tavoitteiden vahingoksi.

Ihmiset tarvitsevat syyn motivoida itseään ja asettaa tavoitteita.

Osa II - Oikea prosessi tuottaa oikeita tuloksia

Periaate 2

• Luo jatkuva virtausprosessi ongelmien paljastamiseksi.

Työprosesseja tarkistetaan ja korjataan jätteen ( muta ) poistamiseksi jatkuvan parantamisprosessin kautta - kaizen . Kahdeksan jätetyyppiä ovat:

1. Ylituotanto
2. Odottaa
3. Tarpeeton kuljetus
4. Ylikäsittely tai väärä hoito
5. Ylimääräinen varasto
6. Tarpeeton liike
7. Viat
8. Työntekijöiden käyttämätön luovuus

Periaate 3

• Käytä pullovirtausjärjestelmiä ylituotannon välttämiseksi.

Se on menetelmä, jossa prosessi ilmoittaa ylävirtaan, että se tarvitsee enemmän materiaaleja. Pull-flow-järjestelmien saa aloittaa tuotannon vasta, kun seuraava toimenpide on sitä pyytänyt. Tämä prosessi on välttämätön ylituotannon vähentämiseksi.

Periaate 4

• Tasoita työmäärä ( heijunka ). (Tee kuten kilpikonna, ei kuin jänis).

Tämä auttaa saavuttamaan tavoitteen minimoida jätteet ( muda ) kuormittamatta ihmisiä tai laitteita ( muri ) ja luomatta epäsäännöllisiä tuotantotasoja ( mura ).

Periaate 5

• Rakenna kulttuuri, jossa lopetat ongelmien ratkaisemiseksi, laadun saavuttamiseksi alusta alkaen.

Laatu on etusijalla ( jidoka ). Jokaisella Toyotan tuotantojärjestelmän työntekijällä on oikeus lopettaa prosessi ilmoittaa laatuongelmasta.

Periaate 6

• Standardoidut tehtävät ja toiminta ovat perusta jatkuvalle parantamiselle ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisäämiselle.

Vaikka Toyotalla on byrokraattinen järjestelmä, sen toteutustapa mahdollistaa jatkuvan parantamisen ( kaizen ) asianosaisten keskuudessa. Se antaa työntekijälle mahdollisuuden osallistua yrityksen kasvuun ja parantamiseen.

Periaate 7

• Käytä visuaalisia tarkistuksia, jotta mikään ongelma ei ole piilossa.

Tästä periaatteesta seuraa 5S- ohjelma , nimittäin viisi vaihetta, joilla jokaisesta työtilasta tehdään tehokas ja tuottava, auttavat työntekijöitä jakamaan työasemansa, lyhentävät oikean työkalun löytämiseen ja työympäristön parantamiseen tarvittavaa aikaa.

• Seiri (lajittelu): poista tarpeettomat kohteet.
• Seiton (siivota): etsi paikka kaikelle.
• Seiso ( tiili ): pidä paikka puhtaana.
• Seiketsu (standardisoi): luo vakioidut täytäntöönpanosäännöt ja menettelyt.
• Shitsuke (ylläpitää): ylläpitää järjestelmää ja jatka sen parantamista

Periaate 8

• Käytä vain luotettavia, huolellisesti testattuja tekniikoita, jotka palvelevat ihmisiä ja prosesseja.

Teknologiaa vaatii ( vetotekniikka ) valmistus, eikä sitä pakota ( työntötekniikka ) valmistus.

Osa III - Organisaation arvon edistäminen kehittämällä sen työntekijöitä

Periaate 9

• Edistää sellaisten johtajien kehitystä, jotka ymmärtävät työn täysin, kantavat filosofiaa ja opettavat sitä muille.

Ilman jatkuvaa huomiota periaatteet voivat heikentyä. Periaatteiden on oltava juurtuneita, siitä on tultava ajattelutapa. Työntekijöiden on oltava koulutettuja: heidän on jatkettava oppimista jatkuvasti.

Periaate 10

• Tuo esiin poikkeuksellisia työntekijöitä ja tiimejä, jotka seuraavat yrityksen filosofiaa.

Joukkueiden tulisi olla 4-5 henkilöä ja monilla johtotasoilla. Menestys perustuu joukkueeseen, ei yksilöön.

Periaate 11

• Kunnioita sen laajaa kumppanien ja toimittajien verkostoa kannustamalla heitä ja auttamalla heitä parantamaan.

Toyota kohtelee tavarantoimittajiaan aivan kuten työntekijöitään, inspiroi heitä tekemään parempia ja auttaa heitä pääsemään sinne. Toyota tarjoaa monitoimitiimejä, jotka auttavat toimittajia löytämään ja ratkaisemaan ongelmia ja täten tulemaan paremmiksi ja vahvemmiksi.

Osa IV - Perusongelmien jatkuva ratkaisu saa organisaation oppimaan

Periaate 12

• Liiku ja tarkkaile itse ymmärtääksesi tilanteen täysin ( genchi genbutsu ).

Toyotan johtajien odotetaan tekevän "mene ja näe" -tyyppisiä operaatioita. Ilman kokematta tilannetta johtajat eivät ymmärrä, miten sitä voidaan parantaa. Lisäksi heidän toimintalinjansa ovat Tadashi Yamashiman (Toyota-teknisen keskuksen presidentti, englanniksi Toyota Technical Center tai TTC) kymmenen johtamisperiaatetta:

1. Pidä aina lopullinen tavoite mielessä.
2. Määritä tehtävät selkeästi itsellesi ja muille.
3. Ajattele ja puhu vain tarkistetuista, todistetuista tiedoista.
4. Hyödynnä muiden viisautta ja kokemuksia täysimääräisesti tiedon levittämiseksi, kokoamiseksi tai keskustelemiseksi.
5. Jaa tietoja muille ajoissa.
6. Ilmoita aina, ilmoita siitä ja ota yhteyttä oikeaan aikaan.
7. Analysoi ja ymmärrä niiden kapasiteetin aukot kvantitatiivisesti.
8. Pyri väsymättä tekemään jatkuvaa parantamista ( kaizen ).
9. Ajattele "laatikon ulkopuolella" tai jättämällä huomioimatta järki ja yleiset säännöt.
10. Kiinnitä aina huomiota turvallisuuteen ja terveyteen.

Periaate 13

• Älä kiirehdi tekemään päätöksiä yksimielisesti, harkitessasi huolellisesti kaikkia vaihtoehtoja; soveltaa päätöksiä nopeasti ( nemawashi ).

Tässä ovat päätösparametrit:

1. Tunnista tapahtumien todellisuus ("katso katso") testattavaksi
2. Selvitä taustalla oleva syy
3. Harkitse monenlaisia ​​vaihtoehtoja
4. Rakenna yksimielisyys päätöslauselmasta
5. Käytä tehokkaita viestintävälineitä

Periaate 14

• Ryhdy oppivaksi organisaatioksi säälimättömän pohdinnan ( hansei ) ja jatkuvan parantamisen ( kaizen ) avulla.

Muuttuminen oppivaksi organisaatioksi edellyttää kaikkien tekojen arvostelemista. Yleinen ongelmanratkaisutekniikka sisältää seuraavat vaiheet:

1. Alkuperäinen käsitys ongelmasta
2. Ongelman selventäminen
3. Kehän tai syyn tarkan pisteen lokalisointi
4. Perussyyanalyysi ( 5 miksi )
5. Korjaava toimenpide
6. Arviointi
7. Standardointi

Periaatteiden soveltaminen

Ongelma syntyy näiden periaatteiden omaksumisesta nyt, kun Toyotalla on tuotantokeskuksia eri maissa. Kuten New York Times -artikkelissa todetaan , vaikka yrityskulttuuria olisi voitu levittää helposti suullisesti, kun Toyota perustettiin vasta Japaniin, tuotannon globalisoitumisen vuoksi on otettava huomioon monia eri kulttuureja . Käsitteet, kuten 'ongelmien keskinäinen omistaminen', tai genchi genbutsu (ongelmien ratkaiseminen lähteellä eikä toimistossasi) ja ' kaizen- henki  ' (jatkuva kriisitaju parantamisen takana. Jatkuu), saattavat jäädä amerikkalaisten tiedossa vähän. tai muille kulttuureille. Viime aikoina lisääntynyt ajoneuvojen markkinoilta vetäminen saattaa johtua osittain siitä, että "Toyota ei kykene levittämään pakkomielteensä huippuosaamisesta kasvavien työntekijöiden ja johtajien joukossa merentakaisissa tehtaissa". Toyota pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin perustamalla koulutuslaitoksia Yhdysvaltoihin ja Thaimaahan.

Huomautuksia

1. (en) Jeffrey Liker , The Toyota Principles of the 14 Way: The Executive Summary of the Culture Behind TPS , Ann Arbor (Michigan), Michiganin yliopisto,2004( lue verkossa [PDF] ) , s.  37
2. (in) Jeffrey Liker, Toyota-Way: 14 Johtamisperiaatteet päässä maailman suurin valmistaja 2004.
3. (in) Martin Fackler, Toyota-Way käännetään uuden sukupolven of Foreign Managers , New York Times 15. helmikuuta 2007.

Katso myös

Aiheeseen liittyvät artikkelit

• Toyotismi
• Toyota-tuotantojärjestelmä

Bibliografia

• (en) Satoshi Hino , Toyotan mielessä: kestävän kasvun hallintaperiaatteet , University Park, IL, Productivity Press,2005, 352  Sivumäärä ( ISBN  978-1-56327-300-1 , LCCN  2005030271 , lue verkossa )

• (en) Liker, Jeffrey , The Toyota Way: 14 johtamisperiaatetta maailman suurimmalta valmistajalta , New York, McGraw-Hill ,2004( ISBN  978-0-07-139231-0 , LCCN  2004300007 , lue verkossa )

• (en) Liker, Jeffrey ja Meier, D., The Toyota Way Fieldbook: Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps , New York, McGraw-Hill ,2005, tasku ( ISBN  978-0-07-144893-2 , LCCN  2006295987 )

Ulkoinen linkki

• Toyota Way - virallinen sivusto