Päätös tehdään näyttelijä (tai enemmän tai vähemmän yhtenäinen joukko toimijoita), joka tekee valita useita ratkaisuja todennäköisesti ongelman ratkaisemiseksi, tai tilanne, jolla hän on joutunut.
Yleisesti ottaen päätös on mielen toiminta, joka päättää jotain tai päätetään henkilökohtaisen tai kollektiivisen pohdinnan jälkeen:
Päätös voi nimittää luovuttamisesta mielen: päättäväisyyttä on laatu tunteva henkilö nopeasti puolensa eivätkä palaa ilman syytä, mitä hän päätti. Se voi olla myös sellaisen luonteen lujuus, joka osaa tehdä ja hyväksyä vaikeita valintoja.
Päätös tulee latinalaisesta verbistä "decidere", joka tarkoittaa "leikata" ja aikaisemmin "caedere" tarkoittaa "leikata".
Yksi varhaisimmista theorizations on se, että Aristoteles vuonna Nikomakhoksen etiikka , joka tekee päätöksen huipentuma käsittely . Nykyään päätöksentekoon liittyy useita lähestymistapoja, jotka eroavat monista näkökohdista eivätkä ole sovitettavissa yhteen. Siten päätös on edelleen filosofian keskeinen käsite , jopa nimeensä sen yhdelle erikoisalalle, toimintafilosofialle , samoin kuin sosiologiassa. Hallintotieteissä on vähintään kymmenen teoreettista kehystä, joiden avulla voidaan yrittää tunnistaa "päättäjien" rationaalisuuden eri puolet. Lisäksi päätös on matemaattisen mallinnuksen aihe, mukaan lukien peliteoria ja toimintateoria .
Vuonna XVII nnen ja XVIII th vuosisatojen kirjoittajat viittaavat Jos päätöksenteolla logiikka on vialliseksi. Siten Jean de La Fontaine osoittaa teoksessa Fable Le meunier, son fils et l'âne, että ainutlaatuiseksi katsotulle päätöksentekijälle, kun hän ei ole vakaa, voidaan kohdistaa ulkoisia vaikutuksia ja tehdä peräkkäin ristiriitaisia päätöksiä ... Samaan tulokseen päätyivät Condorcet valinnoista joukolla päättäjien osoittautuu erittäin monimutkainen, vaikka joissakin tapauksissa mahdotonta: Tämä on esine kuuluisan Condorcet'n paradoksi (otetaan myöhemmin taloustieteilijä Arrow hänen lause, mahdottomuus nuolelta .
Ensimmäisen koulun mielestä päätös on järkevä valinta optimointityypille. Tätä lähestymistapaa kuvaa nykyinen operatiivinen tutkimus . Erityisesti lineaarinen optimointi muodostaa päätöksen tehtävästä maksimoida tai minimoida tavoitefunktio suhteessa rajoituksiin. Esimerkki: tuotettavien määrien määrittäminen maksimoimalla tuotettu määrä raaka-aineiden kustannusten ja saatavuuden rajoissa. Tässä yhteydessä päätös on seurausta loogisesta laskelmasta, jossa tiedot, joita ei ole otettu huomioon tavoitefunktion tai rajoitusfunktioiden muotoilussa, evakuoidaan.
Vuonna XX : nnen vuosisadan The sosiologian organisaatiot , alkaen 1940-1950 vuosi, työhön Herbert Simon esitteli mallin rajoitettu rationaalisuus . Tämä koulu korostaa päätöksentekijöiden kognitiivista ulottuvuutta ja erityisesti niiden rajoja rationaalisuuden arvostuksessa. Tässä on aina kyse valinnasta mahdollisten ratkaisujen välillä, mutta vaaditaan tosiasia, että tämä puuttuu päätöksentekoprosessiin, joka edellyttää yhtä tai useampaa tyydyttävyyskriteeriä. Katso HA Simonin ja neurotieteen työ, joka osoittaa, että päätöksentekoprosessia tuskin voidaan tutkia pelkästä järkevyyden näkökulmasta . Heille päätöksentekoprosessi on paikka yhteenottoja kognition , tietämättömyys ja tunteita .
Jo 1940-luvulla Simon haastoi homo œconomicus -mallin ottamalla käyttöön rajoitetun rationaalisuuden käsitteen ( Administrative Behavior, A Study of Desicion-Making Processes in administrational organisations ). Tässä työssä hän osoittaa, että "todellisissa päätöksissä vaihtoehtoisten keinojen valinta ei tapahdu panoptisen näkemyksen mukaan, joka mahdollistaa optimaalisen ratkaisun löytämisen, vaan peräkkäisen menettelyn mukaisesti, joka päättyy, kun yksilö löytää ratkaisun. tyytyväisyyden vähimmäiskriteerit ”. Mainitussa artikkelissa Ph. Urfalino mainitsee sitten kaksi tärkeää kirjaa: Yrityksen käyttäytymisteoria! Richard Cyert ja James March (1963) , perustavat organisaatioiden sosiologian työn , sitten Graham T. Allisonin L'Essence de la-päätöksen (1971) ,
Michel Crozier on kuvannut hyvin, miten organisaatioissa päätökset tehdään, ja siksi niitä on tulkittava eri toimijoiden (yksilöiden ja ryhmien) välisten valtasuhteiden valossa erityisesti epävarmuusalueiden hallitsemiseksi.
Jerry Harveyn Abilene-paradoksi ja muut meditaatiot johtamisesta (San Francisco: Jossey-Bass, 1988) esittämä Abilene-paradoksin tapaus havainnollistaa toisessa rekisterissä rakentamattoman ryhmän vaikeutta tehdä päätös ja hallita yhdessä. sen sopimus. Tässä modernissa tarinassa kukaan ryhmän neljästä jäsenestä ei halunnut mennä Abileneen, mutta peläten loukata toisiaan ja olla ristiriidassa keskenään, he kaikki päätyvät sinne!
Toinen viimeaikainen lähestymistapa (G. Klein, 1998 ) tuo päätöksentekomekanismiin päätöksentekijän lisäksi kontekstin, jossa päätös tehdään. Kyse on naturalistisesta päätöksenteosta (termi naturalistinen viittaa luonnontieteilijöiden työhön ). Kyse ei ole a priori mallin rakentamisesta päätökselle, jonka mukaan päättäjien on tarkoitus toimia, vaan pikemminkin sen tarkkailemisesta, miten päättäjät käyttäytyvät tilanteessa, ja yritetään mallintaa tätä käyttäytymistä. Tällöin päätöksen moottori - enemmän kuin järkevä valinta vaihtoehtojen välillä - piilee päätöksentekijän kyvyssä tunnistaa tilanne, johon hän joutuu. Tämä lähestymistapa korostaa päätöksentekijän kokemusta ja tietoisuutta tilanteesta ( tilannetietoisuus ).
Valinta voidaan tehdä universumissa, joka tunnetaan nimellä varma (jossa vaarat evakuoidaan, ellei niitä vähennetä ehdottomaan minimiin) tai epävarmana kutsutussa universumissa (jossa vaarat ovat tärkeitä ja lukuisia).
Esimerkkejä:
Nicolas Tenzer , ranskalainen älyllinen ja poliittisen toiminnan tutkimuksen ja reflektoinnin keskuksen (CERAP) puheenjohtaja, vahvistaa, että jos jokin päätös koostuu alun perin yksilöstä varmuuden ja epäilyjen sekoituksessa, se johtuu siitä, mitä tapahtuu. , koska mikä " muuttaa järjestelmää ", joka " siirtää viivoja ".
Päätöksentekijälle on erotettava kaksi päävaihetta ja peräkkäiset vaiheet:
On mahdollista, että ongelman ratkaisemiseksi tarvittavat vaiheet johtavat päätöksentekijän:
Päätöksentekoprosessi on enemmän tai vähemmän rationaalinen johtuen kognitiivisten ja emotionaalisten ennakkoluulojen tunkeutumisesta näihin eri vaiheisiin. Kun päätös on tehty, seurauksena on tietty määrä vaikutuksia, jotka seuraavat seuraavan päätöksenteon ehtoja.
Esimerkiksi oikeudellisessa kehyksessä asian käsittely, joka on pitkä valmisteluvaihe, ja tuomariston käsittely, joka on lyhyt väliintulijoiden lukumäärästä huolimatta.
Myytti päätöksentekijän ehdottomasta vapaudesta on hajonnut. Pariisin-I Panthéon-Sorbonnen yliopiston emeritusprofessori Lucien Sfez katsoo esimerkiksi kirjassaan Critique de la decision , että poliittisella tasolla suuntaus on kääntynyt päinvastaiseksi: päätös ja valta eivät ole enää yhtenäisiä. Ylhäältä alaspäin suuntautuvaan ja lineaariseen päätöksentekoprosessiin se tarjoaa monilineaarisen ja systeemisen analyysin . Ennen häntä Michel Foucault oli eristänyt hyvin päätöksentekoelinten levityksen, jonka hän oli käsitellyt " vallan mikrofysiikassa ". Jos yksilön esteetön järkiperäisyys ei ole enää ratkaiseva tekijä, muut prosessit, muut yhteisprosessit ovat siirtyneet heidän tilalleen. Tätä sarjaa kutsutaan " päätöksenteon tuen tekniikoiksi . »Lainaus joskus matematiikasta, fysiikasta, viestintoteorioista, nämä välineet, joista voimme mainita algoritmin (rahoituksessa, algoritmisessa kaupankäynnissä ) tai kyselyn (politiikassa, äänestystarkoitusten kysely ), ovat olleet huomattavan tärkeitä. Tärkeys, kuten joskus näyttää olevan pakottavaa: päätöksenteon strategian jäsentämisessä kvantitatiivinen lähestymistapa ylittää nyt herkkyyden ja näkemyksen käsitteet, kuten ekonomisti ja Fondapolin tiedeneuvoston jäsen Robin Rivaton huomauttaa.
Päättäjätyypistä (asiantuntija tai aloittelija) ja käytetystä päätöksentekomenettelystä riippuen päätöksentekotuki on erilainen. Siksi aloittelija, jolla on monimutkainen ongelma, tarvitsee menetelmän, joka seuraa häntä koko prosessin ajan. Apu on hänelle erittäin hyödyllinen, kun hän valitsee kehittämiensä vaihtoehtojen välillä. Toisaalta asiantuntija ei määritelmän mukaan noudata menetelmää. Siksi on tärkeää varmistaa, että hän on ymmärtänyt tilanteen, johon hän joutuu (tilannetietoisuus / Kleinin RPD-malli). Muuten riski on, että hän havaitsee kehysvirheen ja tekee päätöksen, joka sopii hänen riittämätön ymmärtämisensä tilanteesta. Asiantuntijan päätöksentuki on siis päätöksenteon alussa. Tämä päätöksenteon tuen hetki on tärkeä huomioon otettava tekijä.
Päätöksenteko - prosessi on yksi 11 tekijöistä taloudellisen älykkyyden vuonna AFDIE mallissa . Se koostuu seuraavista kriteereistä:
Viranomaisen puolesta toimivien viranomaisten toteuttamissa päätöksentekoprosesseissa on erityispiirteitä osallistujien ja päätöksen järjestämisen suhteen.
* avustajat (päätöksentekijöiden toimijat)
Kuinka suhteet järjestetään valittujen virkamiesten (muodollisen ja epävirallisen hierarkian mukaan) sekä valittujen virkamiesten ja hallintopalvelujen välillä ?
Mikä on julkisen vallan ulkopuolisten toimijoiden osallistumisaste: sidosryhmien edustajat , sidosryhmien kuulemiseksi perustetut tilapäiset komiteat, hallintokomiteat (esimerkiksi naapuruuskomiteat), yhdistykset jne. ?
Mikä on asiantuntijan tai asiantuntijoiden rooli, jotka viranomaiset kutsuvat (tai eivät)?
Mikä on niiden muodollisten sääntöjen painoarvo, joita osallistujien on noudatettava (asetukset, lainsäädäntö, tavat ja tavat)? Toisin sanoen pelisäännöt ?
* päätöksen sekvenssit tai vaiheet
Ajan kesto tai avautuminen ajassa , joka on oleellista prosessin itsensä kanssa, johtaa visioon vaiheittain tai jaksoina, sekä kummankin avustajan toimesta että päätöksentekoprosessin jälkianalyysin näkökulmasta.
Esimerkissä kehittämä Mario D'Angelo in päätöksentekoon rakentaa Cinema Palace (jäljempänä Palacinema) vuonna Locarno , kunnan ja pormestari jotka johtavat tätä hanketta 2011 alusta alkaen ilmaisemia tarpeita vastaavien ammattilaisten Locarnon Kansainvälinen elokuvafestivaali . Sitten se perustuu asiantuntijaraporttiin ja keskittyy toimintansa vanhan kunnostusta tarvitsevan rakennuksen uudelleenkäyttöön. Tämä on iso projekti pienelle Ticinon kaupungille, jonka arvo vuonna 2012 oli 28 miljoonaa Sveitsin frangia.
Epävarmuustekijöitä ilmenee prosessin useissa vaiheissa:
Päätös muodollisesti näkyy yhtenä vaiheista on paljon pidempi prosessi. Mutta hankkeen hyväksymisen tämä vaihe on välttämätön. Se osoittaa päätöksentekijän, jolla on vastuu päätöksestä. Sillä Palacinema, se on vain silloin, kun tämä päätös tehdään (paikallisessa neuvoston Locarno) että täytäntöönpano voi alkaa , vaihe, jota ei voida sulkea pois päätöksentekoprosessia. Tällöin kulttuurituotteiden osalta päätöksentekijän on valvottava toteutusta hankkeen omistajaksi määrittelemien ehtojen mukaisesti, vältettävä kustannusten liukastumista, harkittava laitteiden hallintatapaa. Tietyt toimijat (Palacinema-elokuvan, päätöksestä vastuussa olevat valitut virkamiehet ja hallintovirkailijat) ovat enemmän tai vähemmän tietoisia näistä seikoista tai vaikeuksista, joita he voivat aiheuttaa päätöksenteon alusta alkaen. prosessi.
Voimme jälkikäteen katsoa, että päätöksentekoprosessissa on tietty lineaarisuus, mutta päättäjille tämä lineaarisuus ja sen merkitsema tulevaisuuteen suuntautuva projektio on osittain hämärtynyt, koska tulos on enemmän tai vähemmän varma. Päätösprosessin toteuttamisessa on edelleen "esiintymisiä". Palacinema de Locarnon tapauksessa se on yksityinen kumppani Stella Chiara -säätiö, joka antaa 10 miljoonaa Sveitsin frangia, mikä antaa projektille mahdollisuuden jatkaa. Kuitenkin vasta vuonna 2015, kun kaupunki oli tehnyt päätöksen. että suuri neuvosto (Ticinon kantoni) päättää myöntää tuen tarvittavien Palacinema-investointien yhteisrahoitukseen.
Julkinen päätös on enemmän tai vähemmän jäsennelty kyseisen viranomaisen julkisessa politiikassa . Teoriassa se sisältää aina edunsaajat. Arviointiprosessi mahdollistaa tunnistaa todellisia hyötyjä päätöksen, Mario D'Angelo painottaa. Tästä on syytä arvioida koko lähestymistavan, joiden perusteella voidaan vuorovaikutukset eri sekvenssit - usein "pieni" toimii - kaikki osallistujat ja mahdollistaa ymmärtää johdonmukaisuutta järjestelmän toiminta , joka on töissä. On myös hyödyllistä vetää rinnakkain päätöksentekoprosessi ja julkinen projektinhallinta.
Kysymystä siitä päätökset voidaan tehdä tasolla Euroopan unionin tai tasolla jäsenvaltioiden nousivat esiin neuvotteluissa Maastrichtin sopimuksessa ( 1992 ).
Toissijaisuusperiaatetta koskeva pöytäkirja liitettiin Euroopan yhteisön perustamissopimukseen ( 1992 ), jolla tarkistettiin vuoden 1957 Rooman sopimusta . Samasta toissijaisuusperiaatteesta määrätään Amsterdamin sopimuksen erityisessä pöytäkirjassa .
Katso myös:
Perustuslain 16 artiklan mukaan kriisin aikana Ranskan tasavallan presidentille voidaan antaa täysi toimivalta.
Tämän 16 artiklan olemassaolo yhdistää edellä mainitut vaikeudet kollektiivisen päätöksen tekemisessä: Siksi vakavan kriisin aikana, jolloin on tehtävä nopeita ja joskus jyrkkiä päätöksiä, demokratia-republikaani hyväksyy päätöksen antamisen periaatteen -valtaa yhdelle päätöksentekijälle (tässä tapauksessa tasavallan presidentille).
Valtioneuvosto määrittelee kuulu tämän päätäntävaltaa: se ei ole kysymys absoluuttisen valtuuksia, mutta poikkeuksellisen valtuuksien varten tiukasti rajattu tarkoitusta ja kestoa.
Vuoden 1958 perustuslaissa korkean tason valtion elimen päätöksentekomekanismi: Ranskan perustuslakineuvoston tasolla .