Yrityksen strategiaan kaikkia allokaatiovalintojen resursseja että soveltamisalaa määriteltäessä aktiivisuutta organisaation saavuttamaan tavoitteet . Klassisten strategioiden akselilla pyritään varmistamaan sen kannattavuus , kehitys , kestävyys ja työntekijöille tuottama hyvinvointi.
Se vastaa yritykselle valittuja kehitysakseleita ja toteutuu tavoitteiden järjestelmän ja taloudellisen mallin (tai arvoketjun ) kautta, jota ohjaa monimutkainen päätöksentekoprosessi : strateginen päätös .
Liiketoimintastrategia tunnetaan myös koko yhtiön politiikan tai strategisen johtamisen .
Sana strategia tulee kreikan στρατηγός ( Strategos ), valmistettu Stratos (armeijan) ja ageîn (lyijy).
Vuonna V : nnen vuosisadan eaa. J. - C. , strategi tai strategi oli valittu tai valittu opettaja, joka ohjasi erityisesti Ateenan sotapolitiikan kysymyksiä. Ateenan historian tunnetuimmat strategit ovat Perikles ja Xenophon . Sana στρατηγια ( strategia ), joka tarkoittaa "komento armeijan" missä "kyky armeijaa, ominaisuuksia yleinen" ja "liikkeen tai ovela sota" oli johdettu Strategos ja johdetaan latinan strategia, -ae kanssa "Rooman provinssin sotahallitus". Plinius Vanhin käyttää erityisesti sanaa strategia . Vuonna 900 Bysantin keisari Leo VI Viisas puhuu traktaatissaan "strategon taiteen" taktiikasta kääntää latinalainen Ars bellica .
Sir Lawrence Freedmanin mukaan everstiluutnantti Joly de Maïzeroy ehdotti ranskalaista sanaa "strategia" vuonna 1771 - kokeillut "strategiaa" taktiikan ja logistiikan mallilla - " kenraalin taiteena ". .
Yritysstrategian syntyminen on paljon uudempaa. Edith Penrose loi perustan vuonna 1959, termin "strategia" käytön järjestelmällisyys liiketoimintaympäristössä johtuu Alfred Chandlerista julkaisemalla vuonna 1962 julkaistun kirjansa.
Kuria strategisen johtamisen syntyi 1950- ja 1960-luvuilla. Perustamalla elinkeinopolitiikka kurssi klo Harvard Business School luvun puolivälissä 1960 todistaa, että yrityksen strategia oli tullut huolenaihe tuolloin.. Varhaisten kirjoittajien joukossa vaikutusvaltaisimmat ovat Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler , Igor Ansoff ja Bruce Henderson .
Sen sijaan, että oppisimme luottamaan tuomitsemiseen (mikä oli ollut Harvardin opetussuunnitelman perusta ), opiskelijoita kannustetaan kehittämään analyyttisempi taito uppoutumalla kvantitatiivisiin menetelmiin ja päätöksentekoteorioihin . Gaitherin vaikutuksesta Ford ohjasi valtavia summia suurimpiin kauppakorkeakouluihin huippuyksiköiden luomiseksi, mikä nosti ammattikoulutuksen tasoa tuleville johtajasukupolville ja heidän opettajilleen. Kahdessa vuosikymmentä määrä kauppakorkeakouluissa että Yhdysvalloissa on kolminkertaistunut, ja tuotanto MBA on kasvanut voimakkaasti sen seurauksena. Vuonna 1980 600 ohjelmalla myönnettiin 57 000 MBA-tutkintoa, mikä vastaa 20% myönnettyjen maisterin tutkintojen kokonaismäärästä . Samaan aikaan, oli samanlainen laajennus määrä tieteellisissä julkaisuissa on liike , noin 20-luvun lopulla 1950 200, kaksi vuosikymmentä myöhemmin. Vuonna 1965 Ford-säätiö ilmoitti " kvantitatiivisen analyysin ja mallin rakentamisen lisääntyvästä käytöstä " ja useampia julkaisuja taloustieteeseen , psykologiaan ja tilastoihin erikoistuneissa lehdissä . Harvardin kauppakorkeakoulun nykyinen liiketoimintapolitiikka (yrityspolitiikka) , joka käsitteli yrityksen strategiaa " aikansa arvostetussa perinteessä, ei kaavajoukkona, vaan yrityksen missioon, sen erityisosaamiseen, joka heijastaa arvoja sen johtajista ”, eikä ollut erityisen suosittu, korvattiin siten uudella kurssilla” Kilpailu ja strategia ”, jonka sisältö oli poistettu pääjohtajalta ja” yhteiskunnan arvot ”
Aikoihin kun Harvardin syntyvät hänen liike polic y , Bruce Henderson on luonut erikoistunut konsulttiyritys ensimmäisen strategian Boston Consulting Group . Kiinnostusta taloudellisiin päätöksentekoteorioihin ei kuitenkaan pelkästään tarjonnan kasvu synnyttänyt, vaan myös taloudellisen ympäristön kysynnän muutokset. Aikaisempien vuosien painopiste suunnitteluprosessissa oli heijastanut rajallisen määrän erittäin suurten yritysten, joilla oli suhteetonta taloudellista ja poliittista vaikutusvaltaa ja jotka tarjosivat valikoiman tuotelinjoja jatkuvasti kasvavassa taloudessa . Vaikka sisäinen organisaatio oli näille behemotheille tärkeä kysymys nimenomaan niiden koon ja painon sekä Yhdysvaltojen kilpailulain rajoitusten vuoksi , kilpailu ei ollut heille niin tärkeää. Sana ei edes näy indeksi kirjan strategian ja rakenteen mukaan Alfred Chandler , tai The Practice of Management by Peter Drucker .
Mutta pienemmille yrityksille , uusilla tai kuolevilla markkinoilla, joilla on paljon yksinkertaisemmat rakenteet, haaste oli aina aivan erilainen, ja uusia haasteita alkoi syntyä jopa suurille yrityksille . Sekä suuret että pienet alkoivat altistua lisääntyvälle ulkomaiselle kilpailulle , etenkin "kapinallisten" japanilaisten yritysten keskuudessa, joissa kiinnitettiin enemmän huomiota uuteen teknologiaan ja alhaisempiin kustannuksiin uusien asiakkaiden saamiseksi. Basic rakenteelliset muutokset olivat töissä: olimme siirtymässä valmistus ja palveluista , ja olimme todistamassa uusien teknologioiden , joka on luonut sekä uusia liiketoiminnan muotoja ja uudenlaisia tavaroita , sekä uusien yritysten. Yhä esoteerinen rahoitusvälineitä . Siellä oli myös väliaikaisia tekijöitä, joilla oli vakavia seurauksia, kuten vuoden 1974 öljyn hinnannousu ja siitä johtuva pysähtymisen ja inflaation yhdistelmä . Alussa nämä monet haasteet eivät vastanneet amerikkalaisia kauppakorkeakouluja , vaan konsultit , jotka tutkivat välttämättömyydestä talousympäristössä tapahtuvien muutosten jännitteitä ja paineita. Sillä Boston Consulting Groupin (BCG) perustama Bruce Henderson vuonna 1964, yhtiön strategian oli enemmän tai vähemmän tehdä suoria vertailuja kilpailijoihin , etenkin kustannusten rakenteista . Vaikka Yhdysvaltain kauppakorkeakoulut kannustivat edelleen analysoimaan erityistä ja ainutlaatuista tilannetta, Henderson yritti luoda kiinteitä teorioita, jotka voisivat ohjata konsulttia uusien asiakkaiden tilannetta tarkasteltaessa. Hänen lähestymistavansa oli pikemminkin deduktiivinen kuin induktiivinen. Tavoitteena oli löytää "mielekäs ja määrällinen suhde" yrityksen ja sen kohteena olevien markkinoiden välille .
Kuten monilla yritysstrategian luvuilla, Hendersonilla oli insinööritausta. Siksi häntä kiinnosti ajatus järjestelmistä, jotka pyrkivät kohti tasapainoa , ja että yritysstrategialla pyrittiin kilpailijoita sisältävässä järjestelmässä olemaan yksi ensimmäisistä tasapainottamaan ja palauttamaan se myöhemmin, tietenkin suotuisammilla perusteilla. Haasteena oli kehittää tarvittavat perustelut riittävän selkeästi, jotta ne voidaan "toteuttaa koordinoidusti monimutkaisissa organisaatioissa". Hänen lähestymistapa, joka poikkesi merkittävästi monimutkaisuutta Igor Ansoff oli soveltamaan menetelmää mikro kehittää mitä hän kutsui "voimakas ultrasimplifications" ( Voimakas oversimplifications ), The BCG sitten myydään yrityksille.
Maineen vakiinnuttanut erittäin yksinkertaistaminen oli " kokemuskäyrä ". Aikaisempien lentokoneteollisuutta koskevien tutkimusten perusteella keskeisenä ajatuksena oli, että mitä enemmän yksiköitä tuotit, sitä pienemmät kustannukset ja korkeammat voitot . Käyrällä käyrällä voit näyttää kilpailusuhteen tilan . Hendersonin olettamana oli, että saman tuotteen valmistaneiden yritysten kustannusten vaihtelut liittyivät suurelta osin markkinaosuuteen . Siksi suuremman markkinaosuuden vaikutukset voitaisiin laskea. Yritysten tulisi odottaa kustannusten laskevan johdonmukaisesti ja ennakoitavasti ylivoimaisen tuottavan kokemuksensa ansiosta. Vaikka metodologia kannusti yrityksiä harkitsemaan kokonaisia kustannuksiaan ja saavuttamaan mittakaavaetuja , se voi myös johtaa yrityksiä vakavasti. Vakiintuneella teollisuudenalalla kokemuskäyrä pyrkii tasoittumaan. Tämä menetelmä voi myös kannustaa kilpailua pohjaan, hintasotaa, koska hintoja yleensä leikataan, ja odotetaan suurempia volyymeja, jotka eivät lopulta toteudu. Koska kokemus T-mallin ja Fordin oli osoittanut, vaikka päällikön on tuote , jossa kustannukset pidetään mahdollisimman pieninä voidaan vielä voittaa parempi tuote, korkein hinta oli perusteltua laadukkaampia.
Boston Consulting Groupin toinen merkittävä "tehokas ultra yksinkertaistaminen" oli kasvuosuusmatriisi , jota yrityksen nimikirjaimista kutsutaan yleensä ranskaksi nimellä Matrix BCG . Matriisi on määritelty kasvu on toiminnan alan yhdellä akselilla , ja osuus toiminnan alan toisella akselilla. Yritykset voisivat sitten suunnata voimavarat eri toiminnoista on matriisi. Oli parempi olla suuri osuus kasvavalla liiketoiminta-alueella (tunnetaan nimellä tähti , tähti ), ja oli parempi olla olematta pieni osuus pysähtyneellä tai laskevalla liiketoiminta-alueella ( koira , koira ). Kaksi muuta luokkaa olivat " käteislehmät " ( käteislehmä ) ja " kysymysmerkit " ( kysymysmerkki ). Nämä metaforat olivat voimakkaita ja logiikka pakottavaa. "Lehmiä" oli tarkoitus tarkkailla ja "tähtiä" tukea, kun taas "koiria" oli tarkoitus myydä. Kun se oli tehty, vain "kysymysmerkit" vaativat todellista ajattelua. Jälleen kerran kuvien käyttö voi olla harhaanjohtavaa. Professori John Seeger huomautti pahasti, että "koirat voivat olla mukavia, lehmät tarvitsevat nyt sonnien ja pysyä sitten tuotteliaina, ja tähdet voivat palaa itsestään". Seeger piti vaarallisena antaa hallintomallien korvata analyysin ja " terveen järjen ". Se, että teorialla on tyylikkyys ja yksinkertaisuus, ei tarkoita, että se "takaa järjen käytön".
Vasta vuonna 1980 amerikkalaisista kauppakorkeakouluista tuli merkittävä läpimurto liiketoimintastrategiassa . Michael Porter , jolla oli kokemusta tarvittavasta tekniikasta ja vahva kiinnostus kilpailulajeihin , integroi MBA- tutkinnon Harvardista , jossa hän opetti kokonaisvaltaista ja moniulotteista liiketoimintapolitiikkaa ("yrityspolitiikka"). Kumma, hän sitten jatkuu tohtori in liiketalouden ( "taloudellisuuteen yrityksen "). Yksi hänen suorittamistaan kursseista oli teollisuusorganisaatio . Se oli talouden ala, joka on helpoimmin liitetty liiketoimintastrategiaan, koska se koostui epätäydellisen kilpailun tilanteiden tutkimuksesta . Vuonna täydellinen kilpailu , The postulaatti josta talousteoria on kehittynyt pääosin, käytettävissä olevia vaihtoehtoja ostajien ja myyjien luoda potentiaalisen tasapainon ympärillä tiettyyn hintaan . Määritelmän mukaan täydellinen kilpailu ei mahdollistanut minkään kehyksen yksittäiselle yksikölle mahdollisuutta kehittää omaperäinen ja onnistunut strategia. Mitä epätäydellinen kilpailu olisi täydellinen monopoli , jossa vain yksi toimittaja voisi asettaa hintaa , joka ei anna ei paljon tilaa strategiaa . Toisaalta johtajalla olisi oligopolitilanteessa strategisia mahdollisuuksia, koska markkinat eivät rajoita häntä kokonaan, mutta kilpailijoiden liikkeet vaikuttavat häneen . Oligopolitilanteessa olevan johtajan on oltava strateginen, koska hänen on ennakoitava nämä "haitalliset liikkeet". Tätä tilannetta ei hallita lailla, joka sai ekonomisti Herbert Simonin sanomaan, että oligopoli on " talousteorian pysyvä ja maksukyvytön skandaali ".
Uusklassisten taloustieteilijöiden kannalta kysymys oli, miksi jotkut markkinat poikkesivat täydellisen kilpailun vakiomalleista . Voiton pitäisi olla enemmän kuin tarpeeksi yrityksen motivoimiseksi, mutta jotkut toimialat olivat äärimmäisen kannattavia. Tämä johtui kilpailupaineiden puutteesta , jota suosii " markkinoille pääsyn esteet " - vaikeudet, joita jokaisella yrittäjällä on, joka haluaa tulla markkinoille ja pysyä markkinoilla. Teollisuuden organisaatioiden liberaalien taloudellisten lähestymistapojen tarkoituksena oli löytää tapoja vähentää näitä esteitä markkinoiden kilpailukyvyn parantamiseksi . Hänen akateeminen tausta Business School , Michael Porter näki tilaisuuden teorian seuraavalle tasolle. Se oli luonnollinen asento varten strategiaa opiskelija ottaa näkökulmasta liiketoiminnan sisällä teollisuus ja markkinat , eikä katsomalla koko teollisuutta. Sen sijaan, että mietit miten järjestelmää voitaisiin tehdä kilpailukykyinen , hän ihmetteli, miten yksikkö sisällä järjestelmä voi hyödyntää ja jopa tehostaa kilpailua rajoittavaan elementtejä saada strateginen etu.
Määrittelemällä Igor Ansoffin kaltaisen yritysstrategian "mukauttamalla yritystä ympäristöönsä" Michael Porter on kehittänyt puitteet, joiden avulla yritykset voivat tutkia kilpailutilannettaan . Se oli aina noin tarjota keskusteleva prosessi opas iso liike , mutta Porter , hänen ajattelu oli kunnianhimoisempi kuin Kenneth R. Andrews , enemmän nirso kuin Igor Ansoff , ja vähemmän sopi kuin Bruce Henderson. Porter tunnisti kaksi avainkysymystä. Ensimmäinen oli myyjien keskittyminen (mikä prosenttiosuus markkinoista oli neljän suurimman yrityksen hallinnassa ) ja toinen oli markkinoille pääsyn esteitä . Sitten Porterin mukaan syntyi " viiden voiman kehys " teollisuuden analysoimiseksi, jota nyt kutsutaan Porterin viideksi joukoksi . Vahvuudet olivat: kilpailu kilpailu yritysten välillä ; voima neuvotteluissa on toimittajia ; että ostajat ; uusien markkinoille tulijoiden uhka; ja korvaavien tuotteiden. Kuhunkin niistä liittyi useita tekijöitä. Esitys oli systemaattinen ja tiukka, tarjoten yksinkertaisia periaatteita ja joitain erityisiä taktiikoita kilpailuaseman ylläpitämiseksi ja parantamiseksi. Kriitikoille, jotka totesivat, että hänen analyysinsä oli liian staattinen, Porter vastusti, että kaikkia viittä voimaa on tarkkailtava juuri siksi, että ne muuttuvat.
Saat Porter , yhtiön strategia oli aina noin paikannus. Käytettävissä olevien strategioiden "valikko" oli pieni, ja valinta riippui lähinnä kilpailuympäristön luonteesta, jonka tarkoituksena oli löytää asema, jota voitaisiin puolustaa nykyisiä kilpailijoita ja niitä vastaan, jotka yrittäisivät päästä mukaan. marketti. Porter esitti kolme yleistä strategiaa: pysyä markkinajohtajana pitäen kustannukset alhaisina; myydä tuote, joka on riittävän erillinen muista, jotta sitä ei voi kilpailla kilpailevien yritysten muiden tuotteiden kanssa (eriyttäminen ), ja tunnistaa tietty markkinaosuus, jossa kilpailijoita olisi vähän (erikoistuminen) / segmentointi ). Hän piti tärkeänä valita yksi näistä strategioista, pitää kiinni siitä ja olla koskaan "juuttumatta keskelle", koska se olisi melkein "takuu pienelle voitolle ". Koska parhaan aseman piti olla erittäin kannattava, se tarjoaisi myöhemmin resursseja aseman parantamiseksi edelleen. Avain oli löytää ja hyödyntää markkinoiden puutteita. Ehdoissa SWOT malli , se oli noin vastata mahdollisuuksia ja uhkia, eikä vahvuudet ja heikkoudet. Porterilla ei ollut juurikaan kiinnostusta sisäiseen organisaatioon ja strategian tehokkaaseen toteuttamiseen.
Porterin menetelmiä voidaan kritisoida niiden deduktiivisesta luonteesta . Hän voisi riviin useita esimerkkejä taktiikan käyttämien yritysten pyrkivät eriyttää tuotteitaan tai poistaa markkinoille pääsyn esteitä , mutta nämä olivat esimerkkejä esityksiä peräisin hänen teoriasta . Jotkut hänen keskeisistä väitteistään yleisistä strategioista ja mahdollisesta hyödystä, joka voidaan saavuttaa keskittymällä markkina-asemaan operatiivisen tehokkuuden sijaan, puuttui todisteista tai jopa näyttivät olevan ristiriidassa ilmeisen kanssa. Kuten kaikki teoreetikot, jotka ajattelivat rakenteellisesti, hän pyrki luottamaan hypoteesiin, jonka mukaan rakenteella oli "voimakas vaikutus kilpailusääntöjen ja yrityksen mahdollisesti käytettävissä olevien strategioiden määrittelyyn". Käytännössä järjestelmä oli vähemmän jäykkä ja ennustettavissa kuin Porterin teoria oletti , ja todennäköisesti mielikuvitukselliset yritykset muuttivat sitä todennäköisesti .
Yksi Porterin lähestymistavan silmiinpistävimmistä näkökohdista oli sen poliittiset vaikutukset . Hän ei maininnut sitä nimenomaisesti, mutta kuten kanadalainen tutkija Henry Mitzberg huomautti : "Jos voitto todellakin on markkinavoimassa , sen tuottamiseen on selvästi enemmän kuin taloudellisia keinoja." Porter loi käytännössä yhteyden kilpailuaseman ja valtion avun välillä, kun hän havaitsi, kuinka hallitukset voivat "rajoittaa tai jopa kieltää pääsyn teollisuuteen valvontakeinoilla, kuten lisenssivaatimukset ja rajoitukset. Raaka-aineiden saatavuus ". Tärkein tässä yhteydessä mainittu alue oli se, johon Yhdysvaltojen kilpailulaki vaikutti . Porter oli hyvin tietoinen asioista, tarkkailemalla miten yritykset alle kilpailuoikeuden rajoitusten saattavat kokea kykene vastaamaan kilpailijoiden yrittää kaapata pieni markkinaosuus , tai kuinka suuret yritykset saattavat käyttää kilpailuoikeuden oikeusjuttuja kiusantekotarkoituksessa. Pieniä kilpailijoita . Hän varoitti lukijoita tästä toisessa kirjassaan Kilpailuetu ja havainnoi, kuinka nämä oikeusjutut voivat asettaa kilpailijoita taloudelliseen paineeseen. Hän keskusteli myös siitä, missä määrin markkinoille pääsyn esteitä voitaisiin nostaa korkeammalle kuin mitä luonnollisesti tapahtuu, esimerkiksi seuraavilla menetelmillä: yksinoikeussopimusten tekeminen myymälöiden kanssa kilpailijoiden jäädyttämiseksi, toimittajien kanssa järjestäminen ja jopa yhteistyö muiden perustettujen yritysten kanssa . Hän huomautti, että monet näistä toimista kehitettiin kilpailulain nojalla , ja niistä oli saatettu syytteeseen menestyksekkäästi . Porter vaati kannattavansa kilpailulakia , ja on huomattava, että tämän lain ympärillä oli tietty epämääräisyys sen vakavuudesta, jolla sitä olisi pantava täytäntöön kaikkina aikoina, ja tämä riippui usein taloudellisista olosuhteista. Tämä epävarmuuden aste oli strategille suuri ongelma , koska se, mikä saattaa tuntua hyväksyttävältä yhdessä vaiheessa, voi muuten olla mahdotonta hyväksyä.
Puolivälissä 1980 , Porter on neuvonut National Football League (NFL), kun hän oli kilpailussa kanssa Yhdysvaltojen jalkapalloliiga (USFL). Hän luonnehti tätä konfliktia " sissisodaksi " ja ehdotti NFL: lle aggressiivisia strategioita , kuten suostuttelemaan lähetysyhtiöitä rikkomaan sopimuksiaan USFL: n kanssa , ostamaan parhaita USFL-pelaajia ja kannustamaan pahimpia NFL-pelaajia. Mennä toiselle puolelle, ja voittaa takaisin USFL: n tehokkaimmat omistajat ja ajaa heikommat USFL-joukkueet konkurssiin. Tätä neuvoa käytettiin todisteena, kun USFL pyysi NFL: ltä vahingonkorvauksia kilpailunvastaisista käytännöistään . Viime kädessä NFL: n todettiin rikkoneen lakia, vaikka USFL: lle myönnettiin vain vähäinen korvaus. Porterin avustaja myönsi, että oikeudellisia kysymyksiä ei ollut otettu huomioon, kun Porter myi neuvojaan; NFL: n puolustuslinja oli, että se sivuutti tämän neuvon.
Ensimmäiset strategisten päätösten tukityökalut ilmestyivät siis 1960-luvulla Yhdysvalloissa:
Kirjallisuudessa on useita liiketoimintastrategian määritelmiä:
Nämä määritelmät osoittavat, että liiketoimintastrategia koostuu vastaamisesta kolmeen kysymykseen:
Nämä kolme ulottuvuutta, Value-Imitation-Perimeter (tai VIP- malli ), tiivistävät suurimman osan strategisista kysymyksistä.
Liiketoimintastrategian menestys on suhteellista eikä absoluuttista: sitä verrataan kilpailijoiden strategian menestykseen. Tavoitteena on siis saada kilpailuetu , toisin sanoen tuottaa voittoa, joka on kestävästi korkeampi kuin kilpailijoiden. Yritykset, joiden suorituskyky on pysyvästi markkinoita parempi, ovat kuitenkin edelleen erittäin harvinaisia.
Strategian on sovitettava organisaation resurssit ja taidot (vallitsevat erityisesti Jay Barneyn puolustaman resurssilähestymistavan mukaan) ympäristön uhkiin ja mahdollisuuksiin (hallitsevat Michael Porterin lähestymistavan mukaan ). Suurin riski on, että kaikki kilpailijat antavat vastaavia vastauksia, mikä uusinstituutioiden teorian mukaan aiheuttaa alan institutionaalistumisen.
Strategia on perinteisesti johtajan ( toimitusjohtaja , toimitusjohtaja , johtaja jne. ) Vastuulla . Johtaja on kuitenkin välttämättä rajoitettu järkevästi päätöksenteossa. Siksi hän voi tyytyä tyydyttämään yrityksen kehittämien uusien strategioiden virallistamisen tai menneiden menestysten tulkinnan liikaa mahdollisen strategisen poikkeaman aikaansaamiseksi.
Strateginen diagnoosi tai strategisen analyysin koostuu riittävyyden määrittämiseksi käytettävissä olevien varojen organisaatiolle ja tärkeimpiä menestystekijöitä ympäristön, jossa se toimii, jotta suositella ominaisuuksien mukaan kilpailun, strategiset suuntaviivat, mikä voi ajan mittaan johtaa yrityksen liiketoiminnan, toiminnan ja taloudellisen mallin määrittelemiseen uudelleen.
Klassisesti strateginen analyysi koostuu viidestä vaiheesta:
Historiallisesti olemme erottaneet kaksi liiketoimintastrategian tasoa:
Tuoreemman työn, erityisesti strategiseen innovaatioon, resurssipohjaiseen lähestymistapaan, hyperkilpailuun tai kehittyvään strategiaan liittyvän työn valossa tätä eroa pidetään usein vanhentuneena, koska se vastustaa strategian yhtenäistä näkemystä:
Vuonna yksi toiminnan yritys, yrityksen tasolla ja liiketoiminnan taso yhdistetään, kun yrityksessä toimivat usealla alalla, nämä kaksi lähestymistapaa ovat vuorovaikutteisia.
Mukaan Michael Porterin , on mahdollista erottaa seuraavat geneerisiä strategioita tasolla kunkin strategisesti toiminta :
Yrityksen toiminta-aluetta voidaan laajentaa eri tavoin:
Toiminnan laajuuden muutosten (monipuolistaminen, integrointi, ulkoistaminen jne. ) Toteuttamiseksi yleensä erotetaan kolme kehitysmenetelmää, joiden katsotaan olevan mahdollisia:
Keskeinen osa strategisia valintoja koskee organisaatioiden välisiä suhteita, toisin sanoen kaikkia organisaatioiden välisiä suhteita. Organisaatioiden väliset suhteet mahdollistavat riippumattomien organisaatioiden pääsyn ulkoisiin resursseihin tai pääsyn uusille markkinoille, ja sellaisenaan ne ovat merkittävä kilpailuetu . Yritysstrategian alalla on kiinnitetty paljon huomiota organisaatioiden välisiin suhteiden muotoihin, aina strategisista liittoutumista ostajan ja toimittajan suhteisiin, mukaan lukien yhteisyritykset , verkostot ja franchising- suhteet .
Toisaalta taloustieteeseen (esim. Transaktiokustannusteoria ) vedoten liiketoimintastrategian tutkijat ovat väittäneet, että yritykset turvautuvat organisaatioiden välisiin suhteisiin silloin, kun ne ovat suhteellisen tehokkain muoto. . Toisaalta organisaatioteoriaan (esim. Resurssiriippuvuuden teoria) perustuvat tutkijat ehdottavat, että yritykset pyrkivät olemaan yhteydessä muihin, kun tällaiset suhteet antavat niiden parantaa asemaansa, valtaansa, maineitaan tai legitiimiyttään. Keskeinen tekijä organisaatioiden välisten suhteiden strategisessa hallinnassa on hallintomekanismien valinta . Viimeaikaiset tutkimukset tutkivat erityisesti organisaatioiden välisten sopimusten ja suhteiden luonnetta.
Strategian toteuttamiseksi on yleensä sovellettava:
1960-luvun puolivälissä Igor Ansoff määritteli strategisen suunnitteluprosessin. Lähestymistapaa käytettiin laajalti 1970-luvulla, ja sitä käytetään edelleen suurissa yrityksissä, erityisesti energia- ja ilmailualalla.
Erityisesti Henry Mintzbergin työn jälkeen strategista suunnittelua pidetään nyt päivättyä lähestymistapaa. Hänen mukaansa strategisesta suunnittelusta tulee usein puhdasta byrokraattista toimintaa, joka rajoittaa yrityksen sopeutumiskykyä ja estää uusien strategioiden ilmestymisen.
Henry Mintzbergin työn tai erityisesti Jay Barneyn 1990-luvun lopusta lähtien kehittämän resurssiteorian jälkeen useimmat strategiatutkijat eivät tee eroa yritysstrategian ja strategisen johtamisen välillä periaatteen perusteella, että yleisten suuntaviivojen määrittely joka ei ottaisi huomioon niiden täytäntöönpanoa, olisi lähestymistapa, jolla ei ole käytännön kiinnostusta. Ranskankielisten strategiaopettajien yhdistystä kutsutaan siis kansainväliseksi strategisen johtamisen yhdistykseksi, jotta näiden kahden ulottuvuuden integraatio voidaan selkeästi merkitä.
Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika ja Jacques Orsoni ottavat kuitenkin edelleen käyttöön eron vaatimalla strategisen johtamisen organisatorista ulottuvuutta. Heille strategia on joukko pitkäaikaisia päätöksiä, jotka yritys tekee saavuttaakseen tavoitteensa ottaen huomioon sen resurssit ja ympäristö. Strateginen johtaminen on joukko yleiseen johtamiseen liittyviä tehtäviä, joiden tavoitteena on asettaa yritykselle polut sen tulevaan kehitykseen ja antaa samalla organisaatiovälineet sen saavuttamiseksi.
Myös Franck Rothaermel tekee eron, mutta paljon vähemmän selkeällä tavalla. Hän vastustaa sitä, että strateginen johtaminen on integroiva johtamisalue, joka yhdistää analyysin, muotoilun ja käyttöönoton kilpailuedun etsimiseen, kun taas strategia on joukko toimia, jotka on suunnattu tavoitteeseen, jonka yritys aikoo saavuttaa tutkimuksessa saadakseen ja ylläpitääkseen kilpailuetu.
Muut viitekirjat, erityisesti ne Johnson et ai. ja Demil et ai. sisällyttää strategia strategiseen johtamiseen, jotta voidaan korostaa tavoitteiden määrittelyn ja niiden operatiivisen käyttöönoton keskinäistä riippuvuutta. Tätä analyyttisen päättelyn ja käytännön käyttöönoton välisen riippuvuuden käsitettä puolustaa erityisesti malli, jonka ympärillä Johnson et ai. .
Mukaan Henry Mintzberg , on mahdollista erottaa kymmentä koulukuntaa strategian:
| Ajatuskoulut | Mikä sanelee valinnat | Analyysin ydin |
|---|---|---|
| Menetelmäkoulu | Ympäristö | SWOT- malli , BCG-matriisi |
| Paikannuskoulu | Kilpailuvoimat | Malli 5 kilpailuvoimat of Michael Porter |
| Suunnittelukoulu | Riittävyys evoluutioskenaarioiden kanssa | Tietojen analysointi |
| Yrittäjyyskoulu | Käytettävissä olevat resurssit ja taidot | Johtajan visio |
| Kognitiivinen koulu | Toimijoiden rajallinen järkevyys | Päätökset |
| Oppimisen koulu | Tieto | Kyky oppia |
| Voimakoulu | Politiikka | Lobbaus, koalitio, neuvottelut, juonittelut |
| Kulttuurikoulu | Kulttuuri | Epäsuorat oletukset |
| Ympäristökoulu | Luonnonvalinta | Kehityksen ehdot |
| Kokoonpanojen koulu | Varautumistekijät | Mintzbergin organisaatiokonfiguraatiot |
Useimmille klassisille kirjoittajille, mukaan lukien erityisesti Igor Ansoff , strategia on tarkoituksellista: se määritellään "suunnitelmiksi saavuttaa tuloksia yrityksen tehtävien ja tavoitteiden suhteen" . Johtajia kiinnostivat pitkään vain tahallinen strategia. Strategisen suunnittelun alalla on kehitetty monia työkaluja, joiden avulla he voivat paremmin ennustaa ympäristöään ja suunnitella toimintaansa paremmin tavoitteidensa saavuttamiseksi.
Henry Mintzbergin tai Robert Burgelmanin työ väittää kuitenkin, että strategia voi myös syntyä: se muotoutuu vähitellen jatkuvana toimintavirrana. Jotkut näistä toimista ovat tarkoituksellisia, suunniteltuja ja suunniteltuja. Toiset ovat nousemassa esiin ja reagoivat odottamattomiin tapahtumiin, joihin yritys reagoi.