Projektinhallinnan tai projektinhallinnan on joukko toiminnan järjestämiseen sujuvuuden on projektin ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Se koostuu menetelmien, tekniikoiden ja erityisten hallintatyökalujen soveltamisesta hankkeen eri vaiheisiin mahdollisuuden arvioinnista projektin loppuun saattamiseen.
Yleensä ” projekti ” on koordinoitu joukko toimia ja toimia, joiden tarkoituksena on vastata tarpeeseen määrätyn ajan kuluessa mobilisoimalla sille osoitetut resurssit. Useita tarkempia määritelmiä esiintyy samanaikaisesti:
Projektit erotetaan toiminnasta. Toiminta tapahtuu kestävien, jatkuvien ja toistuvien prosessien avulla ja resursseilla. Projektit ovat pohjimmiltaan väliaikaisia, niillä on erityispiirteitä (innovaatio, muutos, tuotteen tai palvelun ominaisuudet) ja vaativat erityistä lähestymistapaa.
Toteutuksensa aikana projekti mobilisoi yksilöityjä resursseja (henkilöresurssit, materiaalit, laitteet, raaka-aineet, tiedot ja rahoitus).
Projektin odotettuja tuloksia kutsutaan tarvikkeiksi, tuotteiksi tai " toimituksiksi " .
Projektinhallinta on samanlainen kuin johtaminen yleensä, mutta sisältää projektien väliaikaisuuden ja ainutlaatuisuuden. Erotamme:
Yleiset projektinhallintamenetelmät ovat riippumattomia tuotteiden toteutumisprosesseista. Siksi on olemassa yleisiä projektinhallintastandardeja ja arkistoja , kuten PMBOK ( Project Management Body Of Knowledge ), PRINCE2 ( PRojects IN Controlled Environments ), ICB ( International Project Management Association Competence Baseline ) ja kansainvälinen standardi ISO 21500 . Ne tarjoavat ohjeita ja parhaita käytäntöjä ja suosittelevat menetelmien mukauttamista kunkin projektin erityispiirteisiin. Alakohtaisissa projektinhallintamenetelmissä voidaan integroida kolme komponenttia sisältäen samalla hyvät liiketoimintatavat.
Kun projektinhallinta liittyy samaan tavoitteeseen vaikuttavaan projektijoukkoon, puhumme ohjelmanhallinnasta , projektiohjelmasta, projektinhallinnasta tai projektisalkun hallinnasta toimialojen ja hankkeen laajuuden mukaan. Ohjelma on ryhmittymä toisiinsa liittyviä tai niihin liittyviä hankkeita, joiden hallintaa koordinoidaan etujen, hyötyjen ja valvonnan valvonnan saamiseksi, mikä ei olisi mahdollista käsittelemällä hankkeita erikseen. Ohjelman hallintaa käytetään koordinoimaan, yhdistämään, sovittamaan yhteen ja seuraamaan, jotta yhteen kootut projektit voivat säilyttää strategisen panoksensa.
Käytännössä " projekti on suunnattu lopulliseen tavoitteeseen, sen on oltava mukautettavissa usein tehtäviin muutoksiin, mutta hallittu ja suunniteltu. Joten kaikkien muutosten on pysyttävä suunnitelluina. Erityisesti projektin on pysyttävä dynaamisena ja tasapainotettava jatkuvasti teknisiä, kustannuksellisia ja aikarajoitteita ”. Se kaikki toiminnot ja taktiikat, jotka tekevät hankkeen päätyvät kolmion edustaa tasapainoa laadun - kustannus - aika (QCD).
Projektinhallinta on sponsorin vastuulla (englanniksi " Sponsor "). Suuremmissa hankkeissa tämä vastuu voidaan varmistaa yhdessä ohjauskomitean toimesta, jonka puheenjohtaja on sponsori.
Vastuu projektinhallinnasta on projektipäälliköllä . Projektin tärkeydestä ja hierarkkisesta tasosta riippuen tämän roolin voi suorittaa projektipäällikkö .
Projektin toteuttaa projektiryhmä projektipäällikön vastuulla.
Monimutkaisemmissa hankkeissa projektiryhmä voi koostua useista itsenäisistä tiimeistä, ryhmän vastuulla. Sitten projektipäällikkö ja tiiminvetäjät muodostavat projektinhallintaryhmän, johon voidaan integroida muut projektin koordinoinnissa mukana olevat toimijat.
Kontekstista riippuen hankkeeseen osallistuville toimijoille tai organisaatioille voidaan antaa rooli projektinhallinnassa tai projektinhallinnassa (katso myös projektinhallinnan ominaisuudet ).
Sidosryhmät ovat kaikki suoraan mukana hankkeessa, sekä ulkoisten sidosryhmien projektin ja saattaa vaikuttaa hankkeen tai sen tulokset, riippumatta niiden alkuperäisestä organisaation ja hierarkkinen. Suuret projektit, joilla todennäköisesti on merkittäviä vaikutuksia useisiin, edellyttävät joskus sidosryhmien hallintaohjelmistojen käyttöä .
Arvonluontimalli koostuu mahdollisuuden tunnistamisesta ja valitsemisesta ennen projektia. Sitten projektissa luodaan tuote, joka täyttää tavoitteet. Kun projekti on valmis, tämä tuote tuottaa tuloksen (" lopputuloksen ") vaikutustensa kautta . Tämän tuloksen avulla voidaan sitten pitkällä aikavälillä hyötyä.
Projektin tuotokset voivat olla:
Tavoitteet voidaan luonnehtia viiden näkökohdan yhdistelmällä:
" SMARTE " -tavoitteiden (spesifiset, mitattavat, saavutettavissa olevat, realistiset, ajallisesti sidotut , eettiset) käyttäminen on hyvä käytäntö .
Hankkeesta voidaan tehdä sopimus . Tämä sopimus voi olla yrityksen sisäinen, jos kyseessä on innovaatioon liittyvä kehitys, tai kaupallinen eritelmien perusteella. Jaetun riskin tasosta riippuen kaupallinen sopimus valitaan useiden tyyppien joukosta ja mukautetaan sopimusneuvotteluilla. Esimerkiksi: kiinteä avainsopimus, sopimuksen eteneminen, kustannusten korvaussopimus ( kustannusten korvaaminen ), joka voi sisältää bonuksia ja sakkoja ( yleiskustannukset ).
Projektiryhmän johtamisen psykososiaalisesta näkökulmasta Maders erottaa viisi peräkkäistä vaihetta:
Lisäksi suositellaan kuudetta vaihetta, joka tunnetaan nimellä projektin jälkeinen tarkastelu , erityisesti tuotesuunnitteluprojektien osalta.
Monimutkaiset hankkeet edellyttävät usein useiden alojen osallistumista. Suurena haasteena on silloin luoda monitieteellinen, tuomalla yhteen asiantuntijoita, jotka pystyvät tarpeiden kattamiseksi kaikkien eri osastojen, jotka muodostavat oikeudellisen , markkinointi , IT , tekninen organisaatio , henkilöstön koulutus, organisointi , logistiikka , jne viestintä , jne
Viimeaikaiset tutkimukset tunnistavat 4 ps: tä, jotka yhdessä kuvaavat koko projektitiimien kulttuuria:
Projektinhallinta edellyttää seuraavia prosessien ryhmiä : aloittaminen, suunnittelu, toteutus (ts. Projektin loppuun saattaminen), valvonta tai hallinta (eli valvonta ja seuranta) ja päättäminen (eli loppuun saattaminen). Nämä prosessiryhmät eivät ole projektin peräkkäisiä vaiheita, vaan vastaavat toimintoja, joita voidaan soveltaa koko elinkaaren ajan. Jos esimerkiksi suunnittelu tapahtuu projektin alussa, se voi rajoittua laajoihin linjauksiin ja siihen voi liittyä suunnittelu vaiheittain tai jopa työpaketti.
Ennen hankkeen käynnistämistä koskevaa päätöstä tehtävät toimet voivat yleensä sisältää seuraavat toimet:
Kun projekti on päätetty, toimet ovat:
Projektin käynnistämisestä lähtien on olennaista perustaa erilaiset työkalut ( hallintapaneeli , riskienhallinta , suunnittelu , projektin tarkastelu jne.), Joiden avulla projektia voidaan hallita koko sen elinkaaren ajan, jotta voidaan varmistaa sen menestys tai suositella sen lopullinen hylkääminen.
Panostus koostuu yhden tai useamman projektin etenemistä edustavan välitavoitteen tunnistamisesta tai määrittämisestä kullekin vaiheelle . Sen avulla projekti voidaan suunnitella asianmukaisesti ajan myötä antamalla takuita projektipäällikölle. Se helpottaa aikataulun ja työn etenemisen seurantaa. Tarkastelu- ja tarkastussuunnitelma järjestää edistymisen ja laadun mittaamisen.
Virstanpylväät osoittavat hankkeen etenemisestä. Ne voivat toimia kontrollipisteenä (englanniksi " projektin portti ") ja ehdollistaa seuraavan vaiheen sitoutumista. Tämän vaihemuutoksen aikana tehdyt päätökset ovat vakaita elementtejä, joille loppuosa projektista voidaan rakentaa. Tuettu on vähemmän huolissaan sisällön jokaisen vaiheen, koska arvostus tulos, asiakas (tai hanke omistaja ) tarvitaan sääntö.
Välitavoitteet riippuvat projektin elinkaaresta, esimerkiksi:
Joitakin lisähuomautuksia:
Projektit voidaan jakaa vaiheisiin. Nämä vastaavat sitten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien päävaiheiden peräkkäistä järjestystä. Se on ennen kaikkea kronologinen jako. Jokainen vaihe voidaan jakaa toimintojen osajoukkoihin yksinkertaisella toiminnolla: tehtävät. Jokaiselle tehtävälle on ominaista tarvitsemansa raaka-aineet, tuotteet tai komponentit: nämä ovat panokset tai edellytykset (asiakirja, eritelmä, saataville asetettu kone, standardi, koulutettu ja toimiva käyttäjä, testisarja jne.). Tehtävä tarjoaa yhden tai useamman tuotoksen, nämä ovat lähteviä tai toimitettavia esineitä ( ohjelmisto , mainosesite, koulutuskurssituki, tekniset tiedot jne.). Yhdestä tehtävästä saatavat suoritteet voivat toimia välttämättömänä syötteenä toiseen tehtävään: näiden kahden tehtävän välillä on sitten riippuvuus.
Projekti voi myös olla monimutkaisempi hierarkkinen jaottelu. Yleisesti käytetty menetelmä on projektityöskentelyrakenne (WBS) , joka tunnetaan myös nimellä työn erittelyrakenne (WBS).
Korkeimmalla tasolla tämä erittely voi olla kronologinen (vaiheet), mallina tuotteista / komponenteista tai jopa organisatorinen (esimerkiksi: tuotantolaitokset, kaupat, osastot). Nämä elementit leikataan sitten yksinkertaisemmiksi elementeiksi ja niin edelleen, kunnes tehtävien suunnittelulle ja toteuttamiselle sopiva hajoamisen perustaso saavutetaan. Tämän vuokaavion yksityiskohtaisin taso vastaa työpaketteja (englanniksi " työpaketti "). Määritetään tarvittavat panokset, suoritteet, prosessit ja vastuu, joka on annettu tiimille tai nimitetylle henkilölle (riippuen työryhmän koosta). projekti), ja tämä optimaalisella hajoamistasolla, joka on tarpeen
OTP-menetelmä on erittäin joustava. Sitä voidaan itse asiassa soveltaa staattisesti, koko OTP määritetään sitten projektin alkaessa tai dynaamisesti, jolloin alkuperäinen OTP rajoittuu ensimmäisiin hajoamistasoihin ja yksityiskohtaisempi hajotus suoritetaan vaiheittain. Tätä viimeistä käyttötapaa kutsutaan "progressiiviseksi laatimiseksi" ja se soveltuu erityisen hyvin innovatiivisiin hankkeisiin.
Toinen hierarkkisen hajoamisen muunnelma käyttää tuotteen hajoamisrakennetta . Tämä koostuu projektin tuottaman tuotteen hajottamisesta yhä useammiksi peruskomponenteiksi. Tulosta käytetään vuokaaviona, joka näyttää tuotteen riippuvuudet. Tarvittaessa siitä voidaan johtaa OTP.
Suunnittelu on työkalu, jonka avulla voidaan seurata projektin etenemistä, priorisoida jakamista inhimillisten ja taloudellisten resurssien sekä ennakoimaan mahdollisia toimenpiteitä, joilla kunnioittaa eri virstanpylväitä , erityisesti analyysin kriittisen polun , polkuja alle -criticals ja käytettävissä olevat resurssit.
Aikataulutus on määrittää aikataulun tehtävät ottaen huomioon väliset riippuvuudet tehtävät eri vaiheita tai työosioon hankkeen rajoitteet nämä tehtävät ja tarvittavat resurssit.
Aikataulutekniikoista voimme mainita esimerkiksi:
Projektinhallinta on vaikea taide, jossa projektipäällikön on improvisoitava parhaimmillaan. Myös riskien vähentämiseksi tai projektin entropian pitämiseksi kohtuullisella tasolla kokemus tuo esiin tärkeimmät periaatteet. Alan Davis on listannut 201 ohjelmistoprojektiin sovellettavaa periaatetta.
Lisäksi James O. Coplien tarjoaa osan projektinhallinnan ilmiöstä , joka keskittyy käytäntöihin. Käytäntö on muodollinen soveltaminen periaatteelle, joka on verrattavissa ohjelmistokehityksessä käytettyyn malliin . Tässä mielessä Extreme-ohjelmointimenetelmä tarjoaa myös seuraavia käytäntöjä:
Nämä käytännöt tarjoavat oppaita valitun organisaation jakautumisen suhteen. Mukaan Agile menetelmää , kuten ohjelmistojen Suunnittelumallit voidaan yhdistää, organisaation Design Patterns järjestetään yhdessä muodossa kuvaajan ja siten organisaation kieli . Nämä mallit vastaavat sitten projektipäällikön käytettävissä olevia työkaluja, jotka ovat verrattavissa muusikon asteikoihin. Tämän kielen avulla voidaan valita organisaatio (syy), joka on mahdollista integroida projektiryhmään.
Tämä rajoitettu valinta voidaan selittää yrityskulttuurin kaltaisella ilmiöllä . Liiketoiminnassa muutos on vaikein hallita. Yritys tarvitsee sitä, ihmiset hylkäävät sen. Vaikka tämä hylkääminen selittyy nautintoperiaatteella (joka on energiansäästölausunnon periaate, joka ansaitsee enemmän selitystä ), havaitsemme, että tämän joukkueen muodostavien ihmisten miellyttävin alue koostuu mahdollisimman yksinkertaisten siirtymien suorittamisesta .
Joten aivan kuten muutaman koodirivin siirtyminen Singletonista Design Pattern Factoryyn vie , pariohjelmointikäytännöstä siirtyminen vaatii vähän vaivaa, jotta saat käytännön kollektiivisen koodin omistajuuden (koodi kuuluu kaikille).
Se on menetelmä, jota käytetään projektin johtamiseen, ei keskittymällä suunnitteluun ja tehtävien suorittamiseen, vaan keskittymällä projektin merkitykseen ja tarkoitukseen: kysymyksiin . Tämä menetelmä soveltuu erityisen hyvin innovaatiohankkeisiin ja erityisesti silloin, kun käytetyt tekniikat ja markkinoiden tarpeet kehittyvät jatkuvasti .
Projektiryhmän on määritettävä yksi tai kolme pää- tai johtajakysymystä, jotta projektin yleinen merkitys saadaan. Sitten tuotamme ylävirran panokset, jotka ovat peräkkäisiä tarkoituksia, jotka mahdollistavat pääsyn pääpanokseen.
Projektin elinkaari on tuotteen toteutuksen vaiheiden ja tehtävien organisointi. Se riippuu toimialasta ja kaupoista, joille projektinhallintaa käytetään, sekä valituista tuotantoprosesseista.
Vesiputousmalli vastaa projektin lineaarista ja peräkkäistä jakoa. Vaiheiden peräkkäin reagoi tehtävien erikoistumisen logiikkaan.
In Computer Science , alalla ohjelmistokehityksen, tämä malli sisältää yleensä peräkkäisten vaiheiden: ilmaus tarpeiden (tai vaatimukset ), analyysi , suunnittelu, ohjelmointi , testejä ja käyttöönotto. Yksi muunnos sisältää alkuvaiheen suunnitteluvaiheen. Termi "ohjelmointi" korvataan usein termillä "toteutus", "käyttöönotto" tai "toteutus" muiden ohjelmiston toteuttamisen kannalta välttämättömien toimintojen huomioon ottamiseksi. Jokainen vaihe määrittelee edelleen seuraavissa vaiheissa käytettävät suoritteet.
Tämä menetelmä on kiistanalainen johtuen realistisen suunnittelun vaikeudesta projektin alkupäässä ja riskin vuoksi löytää loppupään testien aikana, että ohjelmisto ei täytä todellista tarvetta. Ironista kyllä, tätä menetelmää suosivassa artikkelissa korostettiin tosiasiallisesti sen pääriskejä ja kehotettiin tekemään malliin viisi parannusta, jotta otettaisiin huomioon peräkkäisten vaiheiden iteratiivinen luonne ja erityisesti vaatimusten laatiminen suunnittelun kanssa.
Hankkeen jakaminen vaiheisiin on menetelmä, jota käytetään yleisesti 1980-luvulta lähtien hankkeen loppuunsaattamiseksi samalla kun noudatetaan laadun, kustannusten ja ajan vaatimuksia.
Jokaiseen vaiheeseen liittyy vaiheen loppuarviointi (usein sopimusperusteinen ), jonka tarkoituksena on muodostaa kuluneen vaiheen validointi ennen siirtymistä seuraavaan vaiheeseen. Nousevan osan (validointi) vaiheet viittaavat kukin laskevaa osaa (suunnittelu) vastapäätä olevaan vaiheeseen siten, että validointivaiheen yksityiskohdat vastaavat tarkalleen suunnitteluvaiheen yksityiskohtia (esimerkiksi integraatiotestit) liittyvät teknisiin eritelmiin).
Ketterien menetelmien tulo on johtanut iteratiivisiin ja inkrementaalisiin elinkaareihin. Vaihejakoa ei sitten tehdä enää erikoistumalla tehtäviin (toisin kuin vesiputous- tai V-syklimalli), vaan tuotteen peräkkäisellä versiolla, jokainen versio vastaa tuotteen kypsymistasoa.
Tällöin tarpeita ei enää tunnisteta täysin ja tyhjentävästi projektin alkaessa, vaan ne tunnistetaan laajasti, sitten syvennetään tai puhdistetaan projektin etenemisen aikana dynaamisesti ja läheisessä yhteistyössä käyttäjien kanssa (kehitys etenee). Ketterät projektin elinkaaret käyttävät usein lohkojen ajanhallintaa peräkkäisissä iteraatioissa.
Tässä vaiheessa tavoitteena on määrittää hankkeen tavoitteet eli määritellä, mitä sisällytetään hankkeen tavoitteisiin.
Projektinhallinnan tavoite on määriteltävä selkeästi, kvantifioitava ja päivättävä. Tuloksen on täytettävä ennalta määritetyt laatu- ja suoritusstandardit, alhaisin kustannuksin ja mahdollisimman lyhyessä ajassa.
Toisaalta arvioidaan, ovatko odotetut hyödyt suhteessa tehtyihin investointeihin ja hankkeen arvioituihin kustannuksiin. Monille hankkeille tämä määrittää sijoituksen odotetun tuoton (tai tarkemmin sanottuna: takaisinmaksun ). On kuitenkin huomattava, että kaikkien hankkeiden tavoitteena ei ole välttämättä taloudellisen voiton saavuttaminen: hanke voidaan käynnistää tavoitteena parantaa palveluja hallinnon käyttäjille tai parantaa yrityksen sosiaalista ilmapiiriä - näissä tapauksissa sijoitetun pääoman tuotto ei ole välttämättä määrällinen.
Toisaalta toteutettavuustutkimus määrittelee myös, pystyykö organisaatio toteuttamaan projektin. Kysymys on erityisesti siitä, onko sillä tarvittavat taidot, resurssit ja varat.
Analysoimme:
Hanke käynnistetään todella vain, jos tämä ensimmäinen vaihe onnistuu.
Käynnistys- tai alustusvaiheTämä alustusvaihe on mahdollisuus määritellä:
Koska projekti on määritelmän mukaan organisaatiolle tuotu innovaatio , siihen kohdistuu monia tuntemattomia. Sen eri osat (suunnittelu, tehtävät, aikataulutus jne.) On siksi arvioitava säännöllisesti uudelleen, jotta ne voivat kehittyä, mutta myös taata, että hanke pysyy perusteltuna alun perin tehtyyn arviointiin nähden (sijoitetun pääoman tuotto, merkittävyysriskit) , jne.).
Yleinen tutkimusvaihe ja yksityiskohtainen tutkimus (tai eritelmät)Tämän vaiheen tavoitteena on suunnitella tai määrittää, mitä on tehtävä tai valmistettava tavoitteen saavuttamiseksi (mahdollisesti kirjoittamalla eritelmä ). Näihin tutkimuksiin sisältyy projektinhallinta ja projektinhallinta .
Puhumme joskus tarpeiden ilmaisemisesta tai yleisistä eritelmistä, kun nämä suoritteet ovat "toiminnallisia" ja käyttäjien ilmaisemia, ja pidätämme sitten termit erittelyt (tai yksityiskohtaiset eritelmät) enemmän teknisille asiakirjoille tai joka tapauksessa, mikä yksityiskohta ja sisäisen toiminnan odotettavissa oleva ohjelmisto (esimerkiksi IT-projektin tapauksessa).
Tutkimusvaihe ja ratkaisujen määrittely projektipäällikölleTässä vaiheessa tutkitaan erilaisia teknisiä ja toiminnallisia ratkaisuja tai arkkitehtuureja taitojen, laitteiden, määräaikojen sekä taloudellisten ja markkinointiin liittyvien rajoitusten mukaisesti. Valinnat on sitten vahvistettava mallien tai prototyyppien tuotannolla ja mahdollisesti saattamalla testimarkkinoille. Mitatut poikkeamat mahdollistavat valintojen korjaamisen.
IT-hankkeissa tässä vaiheessa otetaan huomioon kaupungistuminen ja arkkitehtoniset näkökohdat .
Kun valitset markkinoilla olevan ratkaisun ( erityisesti ohjelmistopakettien tapauksessa ), tämä vaihe pyörii tarjouspyynnön ympärillä .
Toteutusvaihe ja valvonta tai valmistusTässä vaiheessa projekti toteutetaan tai valmistetaan, toisin sanoen suoritetaan tehtävät, jotka mahdollistavat uuden tuotteen, tavaran tai palvelun toteuttamisen. IT-hankkeissa tämä vaihe mahdollistaa ohjelmiston rakentamisen .
Näiden tehtävien etenemisen ja määräaikojen noudattamisen hallitsemiseksi käytetään projektinhallintavälineitä , erityisesti ohjelmistoja, jotka mahdollistavat myöhästyessä tai määräaikojen ylittyessä suunnitella loppuosa projektista uudelleen.
Tässä vaiheessa suoritetaan myös testit : yksikötestaus , integraatiotestaus , järjestelmätestaus .
TuloanalyysivaiheHeti kun toimitus on saatavilla tai vastaanotettu, on suoritettava tarkastuksia sen varmistamiseksi, että valmistettu tulos on eritelmien aikana tehdyn tilauksen mukainen. Kontrollit suoritetaan tiukkojen hyväksyntätestien muodossa laadituista testikirjoista.
Hyväksymisvaiheen lopussa allekirjoitetaan lopullinen hyväksymisraportti.
Projektin monimutkaisuudesta riippuen yleiset varmennussekvenssit voivat olla tarpeen.
Kun alihankintaa on käytetty, reseptin loppu on tärkeä vaihe, koska se käynnistää oikeudellisen takuun ajan, jonka aikana hakija voi ryhtyä toimiin palveluntarjoajaansa vastaan.
Levitys- tai käyttöönottovaiheTuote on saatavilla markkinoilta tai käyttäjille, se on täällä toiminnassa välillä politiikan ja viestinnän sekä yleisemmin mitä nimeämä mukana muutoksen.
Tässä vaiheessa projekti on valmis ja sen tulos (tuote, palvelu, organisaation muutos jne.) Siirtyy toimintavaiheeseen. Vastuu projektin tuloksesta siirtyy johdolle (projektin sponsorille), jonka on järjestettävä projektin jälkeinen toiminta:
Seurantavälineet otettiin käyttöön heti, kun projekti valmisteltiin, samaan aikaan kun suorituskyky- ja laatutavoitteet määriteltiin .
Projektin jälkeinen tarkistus tai PPRProjektin jälkeisessä tarkastelussa on kolme pääetua. Ensinnäkin oppiminen aiemmista projekteista voi auttaa suojautumaan jo tehtyjen virheiden toistumiselta. Toinen etu on, että saatujen kokemusten levittäminen on tärkeää ja PPR on toinen täydentävä menetelmä, jolla on omat edut tietokantoihin ja henkilöstön vuorotteluun. Lopuksi PPR: t myötävaikuttavat yrityksen jatkuvaan parantamiseen .
Monet tekijät, jotka puuttuvat PPR: n täytäntöönpanoon, vaikuttavat sen tehokkuuteen, erityisesti tiedon jakamisen suhteen. Erityisesti huomattiin, että ajoitus, valitsemansa osallistujat, paikka, moderaattorin läsnäolo, kesto, keskusteltu aihe, toimet tiedon edistämiseksi, käytetyt asiakirjat ja tiedon levittämismenetelmät. hankittu voi vaikuttaa myönteisesti hankkeen jälkeisten arviointien vaikutuksiin .
Riskienhallinnan tarkoituksena on varmistaa, että kaikki merkittävät riskit ovat hallinnassa. Jotta emme unohda käsitellä riskiä, siirrymme heidän luetteloonsa (riskisalkku). Yhteenveto väestönlaskennasta on projektin riskien hallintapaneeli. Perustamalla yhteenveto hankkeesta riski kojelauta käytetään valvomaan edistymistä hoidossa riskejä.
Puhtaasti kirjanpitomenetelmässä lähestymistapa koostuu riskien erottamisesta epätodennäköisiksi ja todennäköisiksi. Todennäköisyydet on luokiteltu edistyneiden tai perusmenetelmien, kuten FMEA: n ja Farmerin kaavion, avulla. Tämä koostuu riskitasojen määrittelemisestä, riskitason muutosten ja mahdollisten uusien riskien seuraamisesta, jotka ovat ilmenneet projektin toteuttamisen aikana, jotta priorisoidaan toteutettavat toimet riskien vähentämiseksi . Tämä on apuna päätöksenteossa ja projektipäällikkö , esimiehensä, tilintarkastajat, johtajat, riskienhallinta ja mahdollisesti tuomareita tai vanhempi viranomainen annetaan asianomaisen toimialan jos hän on olemassa.
Riskianalyysi koostuu riskien vakavuuden määrittämisestä. Tämän vakavuuden mukaan valitaan riskivaste. Tämä valinta voi olla olla tekemättä mitään tai päättää laatia toimintasuunnitelma:
Jotkut projektinhallinnassa usein kohdatuista ongelmista ovat ajan ja budjetin ylitykset. Standish Groupin vuosittain tekemän tutkimuksen mukaan vain 16,2 % Yhdysvaltojen IT-hankkeista on aikataulussa, budjetissa ja eritelmissä. Toisaalta 52,7 % hankkeista ylittää budjettinsa, toteutusajansa ja / tai eivät täytä eritelmiä. Keskeyttäjiä on jopa 31,1 %. Tilanne on samanlainen rakennus- ja julkisissa töissä, joissa on paljon ajoja. Flyvbjergin et ai. Vastaavasti rakennus- ja julkisten töiden sektorilla on tapahtunut erittäin suuri ylitys sekä suunnittelussa että budjetissa.
Ylitys | Reitit | Sillat ja tunnelit | Energia | Rautatiet | Padot | Ohjelmisto | olympialaiset |
Budjettia ylitetään | 20% | 34% | 36% | 45% | 90% | 107% | 156% |
Ylitysten tiheys | 9/10 | 9/10 | 6/10 | 9/10 | 7/10 | 5/10 | 10 ja 10 |
Viivästykset toimituksessa | 38% | 23% | 38% | 45% | 44% | 37% | 0% |
Kesto vuosina | 5.5 | 8.0 | 5.3 | 7.8 | 8.2 | 3.3 | 7.0 |
Paljon tutkimusta pyrkii tunnistamaan epäonnistumisen syyt. Niitä olisi useita: kehystys, epätäydelliset tai epätarkat eritelmät, kustannusten ja määräaikojen aliarviointi, odottamattomat tekniset vaikeudet, resurssien puute, koordinointi, vihreän valon vaikutus, jos kukin osahanke antaa vihreän valon, vaikka se ei yleensä toimi. Kaikista ponnisteluista huolimatta Hofstadterin lakia sovelletaan: "projekti vie aina kauemmin kuin luulet, jopa Hofstadterin laki huomioon ottaen". Toinen hankeprosessin käsitteellistäminen, joka välttää hankevaiheiden tarkan analyyttisen erittelyn, olisi tarpeen havaittujen vakavien rajoitusten vuoksi. Tällaista kehitystä on kauan toivottu, ja siinä on joitain keinoja laadulliseen ratkaisuun.
Emme saa ehdottomasti unohtaa inhimillistä puolta ja viestintää. Hankkeen sidosryhmien on noudatettava tavoitetta ja pidettävä siitä kiinni koko projektin ajan, jotta ne eivät hajota eri tavoitteisiin. Lisäksi on tarpeen kommunikoida eri muodoissa hankkeen eri vaiheissa, myös epäsuorasti asianomaisten kanssa.
Projektijohtaja tai projektipäällikkö ovat luonteeltaan vastuussa projektin onnistumisesta, eli tavoitteiden saavuttamisesta ilmoitetun aikataulun ja budjetin puitteissa. Tämän seurauksena heidän on vaikea olla sekä "ulkopuolella" että "sisällä", saada tarvittava etäisyys täysin objektiiviseen näkemykseen koko projektin etenemisestä.
Projektin johtajan tai projektipäällikön tueksi projektin onnistumisessa on ensin vähitellen kehitetty uusi toiminto: "projektikello" .
Sen tehtävänä on:
Parhaita käytäntöjä esittävä joukko standardeja, menetelmiä ja malleja.
Projektinhallinnan erilaisten kypsyysmallien joukossa on joitain yhteisiä piirteitä :
Euroopan avaruusteollisuudessa projektin valvoja johtaa: